全文|理想汽车Q4业绩会实录：尽量在公司内部消化外部涨价压力

专题：聚焦美股2025年第四季度财报

　　理想汽车公布2025年第四季度及全年财报。财报显示，2025年第四季度，理想汽车收入总额288亿元，同比减少35%，环比增长5.2%。

　　财报发布后，理想汽车管理层召开了电话会议，公司董事长兼CEO李想，CFO李铁，总裁马东辉和首席技术官谢炎等高管参加会议，并回答了分析师提问。

　　以下为本次电话会议分析师问答环节的主要内容：

　　摩根士丹利分析师Tim Hsiao：我有两个问题。第一个问题跟进渠道改革：2月底有新闻报道称，理想计划深化渠道改革并关闭100家门店，想请教公司渠道优化的具体规划和进展；另外，刚才提到3月开始实施的门店合伙人计划，除了店长激励机制，是否有其他落地细则？何时能看到具体成效？第二个问题关于产品：能否请管理层分享全新理想L9及L9 Ultra的上市节奏、定价策略、产品竞争力和盈利能力？

　　马东辉：首先，网传关闭100家门店并非真实信息，我们一直会对少量无法达成销量目标的低效门店进行正常的关停和替换，主要解决过去门店选址不佳、商圈流量下滑的问题，这属于正常的经营优化。

　　今年我们渠道布局的核心思路是“重质不重量”，今年仍会新增门店，且新增门店将优先选址头部商场、优质汽车城，提升品牌影响力和优质客流。在城市布局上，目前低线城市的渠道网络已相对完善，后续将伴随纯电车型销量提升，重点加密高线城市的布局。同时，我们也在持续提升交付体验，包括门店接待、试驾、交付全流程，以及节假日高速超充站的专人值守，目前用户满意度和好评率正在持续提升。

　　借此机会，我也介绍一下公司3月初正式推出的门店合伙人机制，核心是将门店作为基本经营单元，打造具有理想特色的汽车直营模式。首先，我们会坚持直营模式，保障全国服务体验统一、价格政策统一；同时，通过向店长下放经营决策权和利润分享权，激发团队的经营意识和活力，其中经营决策权包含获客自主权、经营自主权和团队管理自主权。

　　我们对店长的考核，也从以往单一的销量考核，转变为对门店整体经营结果的考核，希望店长能把门店当成自己的事业来做。这套机制能从根源上解决过去盲目开店、盲目扩张门店外展等问题；未来新店选址，店长将全程参与，评估权责直接绑定到人，从源头提升门店经营质量。

　　公司也会通过财务支持和数字化工具，全力赋能一线团队，力争在2026年第三季度看到销售经营层面的明显改善和提升。最后，我们始终认为，销服体系的健康和效率，是保障公司销量和市场地位的核心。从去年8月开始，我们用了近7个月的时间，系统梳理了直营模式的管理体系，包括高质量开店、精细化运营、店长激励、一线培训和功能性机制搭建，全力夯实销服体系的长期竞争力。

　　李想：我来回答第二个问题。搭载理想自研马赫100芯片的全新一代理想L9，将于今年二季度正式发布。这款车型之所以被定义为具身智能（Embodied Intelligence）产品，核心是我们从感知、大脑、本体三个维度，完成了整套技术体系的重构。

　　首先最重要的是感知层面。无论是智能驾驶、自动驾驶，还是如今的具身智能，行业当下最大的技术挑战，本质上是通过“看视频”的方式完成模型训练、学习，甚至车辆控制。这套被行业广泛使用的技术体系，并没有真正理解物理世界，只是通过模仿学习实现操作。而我们在感知层面，将突破当前的2D摄像头+激光雷达方案，升级为3D视觉方案，让车辆真正像人一样感知、理解物理世界，而非单纯通过视频识别。

　　这一突破，要求我们从视频编码器、模型研发，到为编码器和模型提供算力支持的芯片，进行全链路的联合设计与突破。我认为，这将是今年全球范围内，自动驾驶和具身智能领域最重大的技术突破。随之而来的，视觉大模型也将真正实现落地，不再只是简单识别物体，而是像人一样对物理世界进行理解和思考，这是一个关键的变化。

　　另一方面，作为机器的“本体”，车辆也将迎来重大变化。我们在理想L9上搭载了完整的线控系统，包括线控转向、线控制动、四轮转向，以及由四个独立电机控制的800伏全主动悬架。这让车辆的响应速度、安全性远超传统汽车；更重要的是，车辆控制不再通过传统的MCU控制器逐级传输，而是由大模型直接向控制系统输出指令。

　　我们认为，这套技术体系，将成为未来汽车具身智能化的核心标准，而这些技术都会在新一代理想L9上全部落地。

　　瑞银证券分析师Paul Gong：第一个问题是关于2026年的销量目标：管理层基于当前的市场情况，制定的2026年销量目标是多少？更重要的是，在量利平衡的前提下，公司如何看待销量目标的重要性？第二个问题关于原材料涨价的影响：近期电池、存储芯片、铜铝等贵金属价格均出现上涨，公司有哪些应对措施？是通过供应链消化成本，还是会将部分成本转嫁到车价上？

　　李想：2026年是我们第三代技术平台产品向市场交付的一年，我们对今年的产品和技术竞争力充满信心，但同时也看到，整个新能源汽车市场的竞争正在加剧。今年20万元以上的中高端市场，新上市车型的数量比过去几年的总和还要多，而整个市场的增量却十分有限。

　　综合这两个因素，我们2026年的销量目标是实现同比去年20%以上的增长。要达成这一目标，我们制定了“3+2”的核心策略：首先是三大核心支柱：第一，做好销售体系的管理。我们坚信，直营体系的高效管理将成为公司长期的核心竞争力；第二，实现以L9为核心的L系列换代成功，从产品发布、产能爬坡到交付服务，每个环节都要做到位；第三，推动纯电车型稳定上量，无论是理想L6、L8、Mega，还是下半年即将推出的纯电旗舰L9，我们要彻底解决供应、产品发布等过往问题，让理想纯电产品在中高端市场站稳脚跟。

　　其次是两大辅助策略：第一，过去几年我们在智能化领域的持续投入，包括芯片、模型、技术研究等，今年将转化为差异化的产品体验，且这种体验是主动的、高频的，能融入用户的日常用车场景；第二，海外市场的开拓将取得显著进展，今年是我们正式布局海外的第一年，这也是公司长期的重要增长机会。这一套“3+2”策略，是我们在激烈的市场竞争中，实现20%以上销量增长的核心保障。

　　马东辉：我来回答第二个问题。的确，本轮电池、存储芯片等核心零部件的价格上涨，给单车成本带来了不小的压力。面对这一挑战，我们的应对措施主要有三点：

　　第一，强化与供应链伙伴的协同，一方面稳定价格，另一方面保障供应。成本端，我们与核心供应商签订了长期供货协议（LTA），提前锁定关键原材料和零部件的价格，对冲短期市场波动；供应端，针对存储芯片等智能化核心部件的供应紧张问题，我们提前与核心供应商锁定供货份额，保障新车上市和生产需求。对于有调价机制的合同，我们严格按合同执行；无约定的，我们坚持与供应商共担成本、共抗周期，实现互利共赢，也在此感谢供应链伙伴长期以来的支持。

　　第二，推进端到端的降成本工作，从产品研发、生产制造、物流运输到质量管控全链条挖掘降本空间；同时通过平台化研发提高零部件复用率，释放规模效应，尽量在公司内部消化外部涨价压力。比如我们自研自制的增程器、电驱动功率模块，自研代工的域控制器、碳化硅功率芯片，以及马赫100智驾芯片、定制化车机Pad等，都能有效帮助我们控制成本。

　　第三，新车型定价将更加合理、稳健。今年的新车型，我们会综合考虑原材料价格波动、技术研发投入和用户价值，保障公司健康可持续的盈利能力，让新品毛利率回归正常水平。

　　总体而言，我们有信心通过供应链协同、长期锁价、平台化与技术降本，再加上合理的产品定价，将原材料涨价的影响控制在可控范围，保障公司毛利率和经营质量的稳定

　　中金分析师Jing Chen：我的第一个问题是：近期有媒体报道，公司有意考虑股权回购，想请教是否有相关安排？第二个问题关于研发投入规划：2025年公司研发投入中，50%投向了AI相关领域，想请教2026年公司整体研发费用的指引，以及AI/具身智能相关投入的占比指引是多少？

　　李铁：作为在美国和香港双重主要上市的公司，我们认为股权回购是提升股东价值的工具之一，但目前暂无需要披露的相关安排。

　　关于第二个问题，。2026年，公司研发费用预计将维持在120亿元左右，其中AI相关投入仍将占比50%，这部分投入包括推理芯片、算力等AI基础架构研发，以及自动驾驶系统等AI产品研发。需要说明的是，我们并不将汽车业务和AI业务视为相互独立的板块，而是将AI能力的研发融入公司整体商业模式，所有研发投入都将服务于现有业务体系的升级。

　　分析师：我的第一个问题关于i系列纯电车型：能否详细介绍理想i6、i8的订单和销售情况，以及i6的产能爬坡进度？同时，管理层如何评价欣旺达电池的安全性，以及其对公司未来降成本的贡献？第二个问题关于自研马赫100芯片：能否详细介绍这款芯片的量产时间，以及其在降本增效方面的具体作用？此外，如何理解公司的“软硬件一体”布局？车企之间因该布局产生的差距，何时会显现？

　　马东辉：理想i8自去年7月上市以来，随着用户使用里程的增加，其在驾驶体验、补能体验、智能化体验上的口碑持续提升，目前NPS（净推荐值）较上市初期增长超20%。春节期间，我们的5C超充服务和OTA8.3智驾系统升级获得了用户高度认可，i8的NPS也创下历史新高；在捷蓝路2025年下半年的调研中，理想i8的NPS位居中大型SUV榜首。依托良好的口碑，i8的订单稳步回升，3月份订单较1月份提升180%，市场需求持续向好。

　　关于理想i6，我们已经跨过了最艰难的产能爬坡期，进入稳定交付阶段。i6的产品力得到了充分验证，其外观造型、空间表现、能耗水平和操控性能，精准匹配了年轻家庭的需求，上市后订单表现强劲。目前，i6的供应链瓶颈已彻底解决，此前电池供应的短期波动问题，通过我们与核心供应商的协同已提升了产能；同时我们也及时推出了购置税补贴和延期交付关怀政策，在此特别感谢理想i6用户的理解和等待。后续，i6的月交付能力将达到2万台，在手订单将在未来1-2个月内高效交付。更重要的是，i6的成功，证明了理想的品牌势能已经从增程产品，成功延伸到纯电市场。

　　关于电池策略，我们始终坚持开放合作的原则，与行业头部伙伴合作，但同时掌握主动权：从整车性能需求出发主导电池方案设计，对电池品质层层把关。无论电池供应商是哪家，其产品的性能、质量、安全都必须达到理想的统一标准，确保用户的用车体验完全一致。另外，2026年理想汽车所有车型，都将搭载理想品牌和宁德时代品牌的电池，这意味着我们与核心伙伴的合作进入了更深层次的融合阶段。请大家相信理想汽车的品牌，因为理想的产品品质，从来不是由单一供应商决定的，而是由我们全栈自研的技术、严苛的品控体系，以及长期坚持的价值观共同定义的，选择理想，就是选择了最可靠的保障。

　　谢炎：我来回答第二个问题。马赫100芯片将随新一代理想L9系列同步交付市场，目前该芯片已经实现量产。马赫100芯片的核心优势在于，同等硅片面积下，能实现更高的有效算力，为我们的视觉大模型架构预留了更大的设计空间。比如，该芯片能运行参数规模是上一代6倍、算力是上一代10倍的视觉大模型，同时还能保证高帧率和快速推理。

　　更重要的是，随着我们自研模型、编译器架构和操作系统的协同迭代，全栈自研智驾体系的真正潜力正在被释放。当前的性能提升固然重要，但更核心的是，这套系统级的整合将大幅加快我们智驾能力的迭代速度，系统正式落地后，我们的智驾能力升级节奏会显著提升。

　　马赫100芯片还与理想车载操作系统、车辆线控系统深度协同，让智驾算力的前处理、后处理，与车辆控制环节的配合更紧密，将从传感器光子输入到车辆执行器响应的端到端延迟，缩短至200-300毫秒，直接提升用户的驾驶体验。更高的本地算力，也让车辆能实现智驾之外的更多智能化功能，让汽车越来越像一个智能机器人，这些功能将首先在新一代L9上落地，并在未来持续拓展。

　　在降本增效方面，马赫100芯片带来了三重价值：第一，单颗芯片的物料成本，远低于外部采购的解决方案；第二，通过马赫100芯片替代了上一代平台的MCU控制器，结合理想车载操作系统的虚拟化技术，每台车能节省超1000元成本；第三，依托数据流架构和芯片与模型的联合设计，芯片的运行效率大幅提升，且为未来的性能升级预留了充足空间。

　　我们从2022年开始自研芯片时就判断，2025年行业将进入模型、芯片、操作系统协同设计的新阶段。这种垂直整合，会让企业在性能、效率、用户体验上形成真正的差异化。未来车企之间的差距，会像手机行业的苹果和安卓阵营一样，一旦实现全栈的软硬件一体整合，形成的将是结构性优势，且这种优势会持续扩大。

　　高盛分析师Tina Hou：我的第一个问题关于具身智能：公司未来1-2年在具身智能领域的战略规划是什么？产品落地的形态和节奏如何？在智能汽车、自动驾驶出租车（Robotaxi）、人形机器人之间，公司的战略优先级是怎样的？第二个问题关于研发组织调整：目前公司的智能化研发组织调整是否已经完成？在新的组织分工下，智能驾驶业务的进展如何？

　　李想：关于具身智能的布局，我们可以从两个层面来看：第一，在具身智能的全栈垂直技术整合上，我们会投入100%的资源。因为我们认为，具身智能在系统级技术上具备共性，包括端侧推理芯片、各类大模型、操作系统，以及背后的全流程数据和训练体系。这是所有具身智能产品的核心基础，我们会全力以赴投入研发。

　　第二，在商业和产品落地层面，我们会保持谨慎、持续探索。在向汽车之外的领域拓展时，我们会以创业公司的模式孵化项目，包括AI眼镜、机器人项目等。我们会摒弃大公司“大手大脚”的研发模式，让创业团队主导产品探索，避免资源浪费。这就是我们在具身智能领域的核心布局策略。

　　李想：关于第二个问题，今年1月份，我们完成了一次重大的组织调整，核心是研发团队的管理模式重构，从原来按硬件、功能划分的方式，转变为以“创造数字人、硅基人”为核心的管理模式，把研发团队按“人体器官”的逻辑重新整合：

　　第一，是“基础器官”团队，将芯片（心脏）、数据集（肺）、操作系统（神经系统）等团队整合在同一体系下管理，这是具身智能的基础支撑；

　　第二，是“脑系统”团队，整合了感知、模型预训练、后训练、强化训练，以及底层算力基础设施等团队，且明确要求该团队只聚焦基础研发，不触碰具体应用，避免“大脑”分散精力去做“手脚”的事；

　　第三，是“软件本体”团队，类似OpenAI、Anthropic的应用团队，核心是构建系统级的智能体（Agent），包括软件工具开发、MCP协议研发、智能体搭建、记忆系统和技能体系开发，且需与车载操作系统深度融合。这个团队的核心目标，是让智能体真正能完成实际任务，而非单纯的对话、输出文本或图片；同时要求该团队专注应用落地，不涉足底层深度学习研发，避免“身体”长出低效的“脑子”，提升研发效率；

　　第四，是“硬件本体”团队，专为具身智能研发打造，整合了能源体系、驱动体系、控制体系等团队，不再按传统的单一控制器划分管理。目前我们已经实现通过MCP协议，让大模型直接向所有执行器输出控制指令，实现了硬件的一体化管理。

　　这次调整让研发团队的协作效率大幅提升，比如智驾模型的迭代速度，从过去的两周一次，提升到现在的一天一次；同时打破了部门墙，原本分散的团队现在集中办公、协同研发，核心目标就是打造具身智能产品，构建像人一样的智能体系。

　　我再补充一点：去年年底到今年年初，公司有不少深耕研发的核心管理者选择离职创业，这些人跟随理想完成了从0到1的创业阶段，拥有丰富的经验，也获得了资本市场的认可。首先，我们恭喜这些核心骨干，希望他们能成为市场竞争的中坚力量；其次，这一变化也为公司内部的年轻技术管理者、业务管理者提供了机会，如今在基座模型、人形机器人、产品线等核心领域，90后、95后已经开始担任一号位，甚至我们培养的校招生中，大量00后已经成为核心技术方案、高难度论文的研发骨干。

　　这是理想汽车的双赢局面：外部孵化了优秀的创业力量，内部搭建了坚实的年轻人才梯队，这也是我们对未来十年充满信心的核心原因。大家可以放心，新一代年轻管理团队，能很好地接过接力棒，在前辈打下的基础上，迎接更大的挑战。（完）